由于从提出知识体系到具体实施资格认证有一整套的科学手段，因而使 PMI 推出的PMBOK充满了活力，并得到了广泛的认可。国际标准组织（ISO） 以PMBOK为框架制订了 ISO10006标准。同时ISO 通过对PMI 资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI 在发展、维护、评估、推广和管理PMP认证体系时，完全符合ISO 的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。

60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R. Max Wideman为主席的20人小组进行再开发。

在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBoK (Project Management Body of Knowledge )。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。

2013年，PMI项目管理协会认识到当今项目干系人管理对项目成败的重大作用，所以第五版PMBOK中，PMI已经将干系人管理单独的独立一章节加以讲解和强调干系人管理的重要性。

具体内容

1. 项目综合管理项目 其包括7个基本的子过程：制订项目章程；制定项目初步范围说明书；制定项目管理计划；指导与管理项目执行；监控项目工作；实施整体变更控制；结束项目或阶段。

2．项目范围管理PMBoK将其分成5个阶段：启动；范围计划；范围界定；范围核实；范围变更控制。

3．项目时间管理PMBoK提出，项目时间管理由下述6项任务组成：活动定义；活动排序；活动资源估算；活动时间估计；项目进度编制；项目进度控制。

4．项目成本管理包括以下3个过程：成本估计；成本预算；成本控制。

5．项目质量管理主要包括以下3个过程：质量规划；质量控制；质量保证。

6．项目人力资源管理包括以下4个过程：人力资源规划；团队组建；团队建设；项目团队管理。

7．项目风险管理PMBoK将其归纳为6个主要过程：风险管理计划；风险识别；定性风险估计；定量风险估计；风险应对计划；风险控制。

8．项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；利害关系管理。

9．项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。

10．干系人管理主要包括以下4个过程：包括识别干系人、规划干系人管理、管理关系人参与、控制干系人参与。原干系人管理在第四版的PMBOK体系中是归入沟通管理的章节。PMI项目管理协会认识到当今项目干系人管理对项目成败的重大作用，所以第五版PMBOK已经将干系人管理单独的独立一章节加以讲解和强调干系人管理的重要性。

11．项目集成管理是一种保障项目成功实施和全面满足项目相关利益主体需要的一项重要管理工作，而且是项目管理专项管理中统领全局的管理工作。

折叠项目综合管理

其作用是保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。包括项目管理过程有：

1） 项目计划制定：将其它计划过程的结果，汇集成一个统一的计划文件；

2） 项目计划执行：通过完成项目管理各领域的活动来执行计划；

3） 总体变更控制：协调项目整个过程中的变更。

项目集成管理的集成性体现在：

1） 项目管理中的不同知识领域的活动项目相互关联和集成；

2） 项目工作和组织的日常工作相互关联和集成；

3） 项目管理活动和项目具体活动（例如和产品、技术相关的活动）相互关联和集成。

折叠项目范围管理

其作用是保证项目计划包括且仅包括为成功地完成项目所需要进行的所有工作。范围分为产品范围和项目范围。产品范围指将要包含在产品或服务中的特性和功能，产品范围的完成与否用需求来度量。项目范围指为了完成规定的特性或功能而必须进行的工作，而项目范围的完成与否是用计划来度量的。二者必须很好地结合，才能确保项目的工作符合事先确定的规格。

包括项目管理过程有：

1） 启动。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目的存在，或认可一个当前项目的新的阶段。其主要输出是项目任务书。

2） 范围规划。范围规划是生成书面的有关范围文件的过程，其主要输出是：范围说明、项目产品和交付件定义。

3） 范围定义。范围定义是将主要的项目可交付部分分成更小的，更易于管理的活动。其主要输出是：工作任务分解(WBS)。

4） 范围审核。范围审核是投资者，赞助人、用户、客户等正式接收项目范围的一种过程。审核工作产品和结果，进行验收。

5） 范围变更控制。控制项目范围的变化。范围变更控制必须与其他控制，如时间，成本，质量控制综合起来。

折叠项目时间管理

其作用是保证在规定时间内完成项目。包括项目管理过程有：

1） 活动定义。识别为完成项目所需的各种特定活动。

2） 活动排序。识别活动之间的时间依赖关系并整理成文件。

3） 活动工期估算。估算为完成各项活动所需工作时间。

4） 进度安排。分析活动顺序、活动工期、以及资源需求，以便安排进度。

5） 进度控制。控制项目进度变化。

折叠项目成本管理

其作用是保证在规定预算内完成项目。包括项目管理过程有：

1） 资源计划。确定为执行项目活动所需要的物理资源（人员、设备和材料）及其数量，明确WBS各级元素所需要的资源及其数量。

2） 成本估计。估算出为完成项目活动所需资源的成本的近似值。

3） 成本预算。将估算出的成本分配到各项目活动上，用以建立项目基线，用来监控项目进度。

4） 成本控制。

折叠项目质量管理

其作用是保证满足承诺的项目质量要求。包括项目管理过程有：

1） 质量计划。识别与项目相关的质量标准，并确定如何满足这些标准。

2） 质量保证。定期评估项目整体绩效，以确信项目可以满足相关质量标准。是贯穿项目始终的活动。可以分为两种：内部质量保证：提供给项目管理小组和管理执行组织的保证；外部质量保证：提供给客户和其它非密切参与人员的保证。

3） 质量控制。监控特定的项目结果，确定它们是否遵循相关质量标准，并找出消除不满意绩效的途径，是贯穿项目始终的活动。项目结果包括产品结果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、进度等）。

折叠项目人力资源管理

其作用是保证最有效地使用项目人力资源完成项目活动。包括项目管理过程有：

1） 组织计划。识别、记录和分配项目角色、职责和汇报关系。其主要输出是人员管理计划，描述人力资源在何时以何种方式引入和撤出项目组。

2） 人员获取。将所需的人力资源分配到项目，并投入工作。其主要输出是项目成员清单。

3） 团队建设。提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力。

折叠项目沟通管理

其作用是保证及时准确地产生、收集、传播、贮存以及最终处理项目信息。包括项目管理过程有：

1） 沟通计划。确定信息和项目相关人员的沟通需求：谁需要什么信息、他们在何时需要信息以及如何向他们传递信息。

2） 信息传播。及时地使项目相关人员得到需要的信息。

3） 性能汇报。收集并传播有关项目性能的信息，包括状态汇报、过程衡量以及预报。

4） 项目关闭。产生、收集和传播信息，使项目阶段或项目的完成正式化。

折叠项目风险管理

其作用识别、分析以及对项目风险作出响应。包括项目管理过程有：

1） 风险管理计划。确定风险管理活动，制定风险管理计划。

2） 风险辨识。辨识可能影响项目目标的风险，并将每种风险的特征整理成文档。

3） 定性风险分析。对已辨识出的风险评估其影响和发生可能性，并进行风险排序。

4） 定量风险分析。对每种风险量化其对项目目标的影响和发生可能性，并据此得到整个项目风险的数量指标。

5） 风险响应计划。风险相应措施包括：避免、转移、减缓、接受。

6） 风险监控。整个风险管理过程的监控。

折叠项目采购管理

其作用是从机构外获得项目所需的产品和服务。项目的采购管理是根据买卖双方中的买方的观点来讨论的。特别地，对于执行机构与其他部门内部签订的正式协议，也同样适用。当涉及非正式协议时，可以使用项目的资源管理和沟通管理的方式解决。包括项目管理过程有：

1） 采购规划。识别哪些项目需求可通过采购执行机构之外的产品或服务而得到最大满足。需要考虑：是否需要采购，如何采购，采购什么，何时采购，采购数量。

2） 招标规划。将对产品的要求编成文件，识别潜在的来源。招标规划涉及支持招标所需文件的编写。

3） 招标。获得报价，投标，报盘或合适的方案。招标涉及从未来的卖方中得到有关项目需求如何可以得到满足的信息。

4） 招标对象选择。从潜在的买方中进行选择。涉及接收投标书或方案，根据评估准则，确定供应商。此过程往往比较复杂。

5） 合同管理。

6） 合同结束。完成合同进行决算，包括解决所有未决的项目。主要涉及产品的鉴定，验收，资料归档。    

折叠干系人管理

项目干系人管理用于开展下列工作的各个过程：识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定适合的管理策略来有效调动关系人参与项目决策和执行。干系人管理还关注与关系人保持持续沟通，以便了解干系人的需要和期望，管理利益冲突，解决实际发生问题。应该把干系人满意度作为一个关键的项目目标进行管理。包含的的项目管理过程有：1）识别干系人。识别能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织，以及别项目决策、活动或结果影响的人、群体或组织，并分析记录他们的相关信息的过程。2）规划干系人的管理。基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。3）管理干系人参与。在整个项目周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。4）控制干系人参与。全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。综述，每个项目都有干系人，他们受项目的积极或消极影响，或者能对项目施加积极或消极的影响。有些项目关系人对项目的影响有限，有些可能对项目及其结果有重大影响。项目经理正确识别并合理管理干系人的能力，能决定项目的成败。